Cómo una lección de urbanismo del siglo XVII puede salvar tu estrategia de IA
Imagine el Boston de 1630. Una joven colonia puritana que se extiende por una península rocosa, donde aún no existen carreteras y el ganado campa a sus anchas por prados y colinas. Las vacas, con esa pragmática sabiduría animal suya, trazan caminos naturales siguiendo la senda de menor resistencia: sorteando peñascos, evitando pantanos, conectando pastos y abrevaderos.
Décadas más tarde, cuando los padres fundadores de la ciudad se enfrentaron a la necesidad de crear un sistema de carreteras, tomaron una decisión que parecía razonable: en lugar de diseñar desde cero una cuadrícula lógica y ordenada, se limitaron a pavimentar los caminos ya trazados por el ganado.
¿El resultado? El caótico laberinto de calles serpenteantes que aún caracteriza el centro de Boston, donde Washington Street serpentea como un río enloquecido y donde incluso el GPS más sofisticado a veces se rinde frustrado.
Fuente histórica: La historia está documentada en el poema "The Calf-Path" de Sam Walter Foss (1858-1911), que narra cómo los caminos trazados por un ternero se convirtieron más tarde en las calles de una ciudad.¹
La historia de Boston es fascinante porque ilustra perfectamente una paradoja: lo que funciona a nivel local e inmediato puede resultar desastroso a mayor escala y a largo plazo. Las vacas tenían razón al seguir el camino de menor resistencia para sus fines inmediatos, pero sus caminos no estaban diseñados para carros, coches, camiones o autobuses urbanos.
La lección es profunda: no todo lo que se desarrolla orgánicamente es óptimo para el futuro.
En las granjas modernas, los "caminos de las vacas" están por todas partes. Son aquellos procesos que se han desarrollado orgánicamente a lo largo del tiempo. Como explica Jim Highsmith: *"En el mundo de las TI, "allanar caminos de vacas" significa automatizar un proceso empresarial tal cual es, sin pensar demasiado en su eficacia o eficiencia"².
Estos procesos se formaron como caminos de vacas: siguiendo el camino de menor resistencia en el momento concreto en que nacieron. Pero ahora, en la era digital, seguirlos puede ser devastador.
Cuando las empresas deciden "digitalizarse", a menudo caen en la misma trampa que los padres fundadores de Boston. Toman los procesos existentes y los "pavimentan" con tecnología:
"¿Siempre hemos rellenado este formulario a mano? Perfecto, creemos un PDF rellenable".
Esto es la digitalización: convertir lo analógico en digital sin cambiar nada sustancial. Como lo define Gartner: "La digitalización es el proceso de convertir la información analógica en formato digital. Es como pavimentar el camino de las vacas: se hace más suave, pero sigue siendo tortuoso e ineficaz.
Una empresa de fabricación que conozco tenía un proceso de control de calidad que requería 14 pasos diferentes, desarrollados gradualmente en los años ochenta y noventa. Cuando se "digitalizaron", simplemente transfirieron los 14 pasos a tabletas. El proceso se hizo más rápido, pero siguió siendo fundamentalmente irracional: 8 de esos pasos estaban duplicados u obsoletos.
La verdadera digitalización significa hacer lo que Boston debería haber hecho: fijarse en el objetivo final y diseñar desde cero la mejor manera de alcanzarlo.
Según el glosario de Gartner: "La digitalización es el uso de tecnologías digitales para cambiar un modelo de negocio y ofrecer nuevas oportunidades de valor e ingresos; es el proceso de pasar a un negocio digital"⁴.
Ejemplos de digitalización real:
Hoy asistimos a una nueva oleada de "pavimentación del camino de las vacas" coninteligencia artificial. Las empresas están tomando procesos ineficientes y mejorándolos con IA, creando lo que podríamos llamar "superlasticidad".
Como se señala en la Harvard Business Review: "La idea de la reingeniería de los procesos empresariales vuelve, esta vez impulsada por la inteligencia artificial. En la década de 1990, la implantación de sistemas ERP e Internet permitió modificar los procesos empresariales, pero a menudo no se cumplieron las expectativas de cambio radical. Sin embargo, la IA permite tomar decisiones mejores, más rápidas y más automatizadas"⁵.
Los procesos ineficaces lo son ahora con mayor rapidez y precisión.
Antes de implantar cualquier tecnología, sigue este orden según la metodología de Michael Hammer⁶:
Obliterate: Elimina todo lo que no aporte valor real
Integrar: Conectar los procesos restantes en flujos lógicos
Automatizar: Sólo al final, aplicar la tecnología
Como escribe Hammer: "Es hora de dejar de pavimentar caminos de vacas. En lugar de incorporar procesos obsoletos al silicio y al software, deberíamos borrarlos y empezar de nuevo'⁷.
Estos términos, tomados de la planificación urbana y la ingeniería de software, definen dos enfoques radicalmente distintos⁸:
Brownfield (allanando el camino):
Greenfield (Diseño desde cero):
Como señala McKinsey: "Aunque el 90% de las empresas ha iniciado algún tipo de transformación digital, solo se ha materializado un tercio de los beneficios esperados en términos de ingresos"⁹.
Antes de cualquier implantación tecnológica, pregúntese:
Un banco europeo tenía un proceso de aprobación de préstamos que llevaba 45 días y 12 pasos diferentes. En lugar de "digitalizar" el proceso existente, lo rediseñaron por completo:
¿El secreto? Se dieron cuenta de que el 90% de los controles eran redundantes y que la IA podía evaluar el riesgo con más precisión que 6 oficinas distintas.
Un hospital italiano tenía tiempos de espera de cuatro horas en urgencias. En lugar de "digitalizar" el sistema de colas, se replantearon por completo el flujo de pacientes:
Resultado: tiempos de espera reducidos en un 80%, satisfacción de los pacientes +60%.
"Nuestros empleados están acostumbrados a esto" es el asesino más insidioso de la innovación. Es como decir que las vacas están acostumbradas a sus senderos.
"Ya hemos invertido mucho en este sistema" ignora el hecho de que continuar por el camino equivocado amplifica el error.
"Es demasiado complicado cambiarlo todo" esconde a menudo el miedo a admitir que el proceso actual no tiene sentido.
No empiece por la tecnología, empiece por el objetivo empresarial.
Pregúntese: "Si yo fuera una empresa nacida hoy, ¿cómo resolvería este problema?".
Rediseñar los procesos para la era digital, no traducirlos a digital.
Utilizando un enfoque gradual pero con una visión radical.
Medir no sólo la eficiencia, sino la eficacia global.
El proceso de transformación nunca termina.
Tenga cuidado de que no se formen nuevos "caminos de vacas" espontáneos.
La inteligencia artificial puede ser la mejor herramienta para pavimentar los caminos de las vacas (haciéndolos supereficientes pero fundamentalmente erróneos) o el mejor arquitecto para diseñar las ciudades del futuro.
Como señala el Foro Económico Mundial: "Para alcanzar todo su potencial, la IA debe hablar el lenguaje de las empresas, debe entender cómo fluye el trabajo y necesita inteligencia de procesos"¹⁰.
La diferencia radica en el enfoque:
La lección más profunda de la historia de Boston no es técnica, sino psicológica: hace falta valor para admitir que los caminos que seguimos no son necesariamente los mejores posibles.
En los negocios, esto significa:
Hoy, ante las infinitas posibilidades de la IA y la digitalización, tenemos que elegir: podemos hacer como los padres fundadores de Boston y allanar los caminos existentes, o podemos tener el valor de diseñar las ciudades del futuro.
La próxima vez que oiga la frase "digitalicemos este proceso", deténgase y pregúntese: "¿Estamos diseñando una carretera moderna o estamos pavimentando un camino de vacas?".
El futuro pertenece a quienes tienen el valor de abandonar los caminos trillados y diseñar nuevas carreteras. Aunque eso signifique admitir que las vacas, por muy sabias que fueran, no eran urbanistas.
"Es hora de dejar de pavimentar los caminos de las vacas. En lugar de incorporar procesos obsoletos al silicio y al software, deberíamos borrarlos y empezar de nuevo. Deberíamos "rediseñar" nuestras empresas: utilizar el poder de las modernas tecnologías de la información para rediseñar radicalmente nuestros procesos empresariales y conseguir mejoras espectaculares en su rendimiento." - Michael Hammer, Harvard Business Review, 1990¹¹
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